cierre de blog

Profe: Se da a notar que tiene demasiados conocimiento y medio el gusto de poder ver un mejor la vida desde otro punto de vista ya no tanto en el relajo y en mi si no en lo que ago. y que cada acción que realice la agá y la viva con intensidad. Me hubiese gustado no hacer demasiados trabajos en la computadora, pero en fin aprendí a hacer un blog y a utilizar mas herramientas para poder tener una mejor presentación en mis trabajo, aunque en el blog tuve muchos conflictos y no he podido saber como se suben los videos por el formato de las computadoras en fin. Me ayudo demasiado a que debo de comprometerme mas en mis cosas y claro que lo voy a poner en practica de ahora en adelante.
“No tengo nada mas que decir mas que fue muy grato a ver aprendido con usted”.

LO QUE APRENDI

EN esta unidad aprendi nuevos tpos de estrategias o bueno herramientas de estas las cuales se me hace mas facil poder comprender la situacion de alguna empresa y basarme en algunaas de las herramientas se que es muy importante saver tomar las estrategias ya que la empresa deprndera de esta desicion.Se me hizo mas facil poder tomar una desicion o tenre una mejor vision gracias a las herramientas.

PASOS PARA LA REDACCION DEL PLAN ESTRATEGICO

ACONTINUACION SE LES PRESENTARAN LOS PASOS PARA LA ELABORACION DEL PLAN ESTRATEGICO:

1.-PRESENTACION
2.-INTRODUCCION
3.-MISION Y VISION
4.-ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
5.-DIAGNOSTICO
6.-PRIORIDAD ESTRATEGICA
7.-PLAN DE ACCION
8.- COMUNICARLO

IV UNIDAD.- HERRAMIENTAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

4.1 PROCESO DE INVESTIGACION ESTRATEGICA.

Este proceso nos ayuda a tener una visión más amplia para poder identificar una estrategia, basándonos o apoyándonos en todo caso en la información y en algunas otras herramientas para la planeación estratégica siendo aun más seguras.

4.2 DEFINIR CONCEPTO, ETAPAS Y TIPOS DE DIAGNOSTICO.

¿QUE ES UN DIAGNOSTICO Y DE DONDE PROVIENE?

Proviene del griego diagnostikós formado por el prefijo día (a través), y gnosis (conocimiento o apto para conocer).

Es el análisis que se realiza para determinar cuál es la situación y cuáles son las tendencias de la misma.

Este se realiza sobre la base de informaciones, datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando.

Se divide en dos etapas las cuales se desarrollaran acontinuacion.

PRIMERA ETAPA:

1.- INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA: Contiene una breve información sobre la evolución y acciones que a tenido la planeación estratégica dentro de las empresas.
2.-JUSTIFICACION: Se da una breve información sobre la importancia de contar con una planeación estratégica.
3.- DATOS GENERALES DE LA EMPRESA: En esta se describe el giro, la ubicación, el tamaño y los principales productos y procesos de la empresa.
4.-DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA: Nos permite darnos cuanta como estamos posicionados dentro del mercado y al mismo tiempo ver que estrategias u oportunidades se están tomando para la empresa y verificar si están bien o mal.
5.-DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA: En este se genera un comité de planeación a quienes se les determina una suma importancia para la empresa, se analizan los factores internos y externos de la empresa , se elaboran también dentro de este las estrategias generales que sirvan como guía o dirección para todos los esfuerzos empleados por la organización basándose en la Matriz de Mercados/Productos, Estrategias comerciales, tecnológicas, operacional, humana, financiera. Basandose en estas estrategias tienen que proponer un plan estratégico que englobe todo (presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación, direccon, control y un proceso de seguimiento para poder llegar a estas.

SEGUNDA ETAPA:

ANALISIS O AUDITORIAS EXTERNAS
Para poder llevar acabo una auditoria externa es necesario contarse con la mayoría de la gente o empleados que laboren dentro de la empresa.

El primer PASO: Es reunir información veras y de inteligencia contable, así como información de tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales, económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas.
Para esto es necesario apoyarnos de una herramienta como la Matriz de Evaluación de Factores Externos. (MEFE)

PROCEDIMIENTO:
1.-Realizar una lista de factores externos e internos, identificar las oportunidades y después las amenazas siendo lo mas especifico posible haciendo uso de porcentajes, razones y cifras comparativas.
2.- A cada uno de los factores se les asignara un peso entre 0.0(no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso que se le de a cado factor es por la importancia que tiene para llevarnos al éxito deseado.
3.-Asignar una calificación de 1 a 4 donde indique
4= respuesta superior
3=respuesta superior a la media
2= respuesta media
1= respuesta mala.
Así esta calificación se refiere a la compañía y lo del paso 2 a la industria.
4.- Multipliquemos el peso del factor por la calificación asignada, para que nos de una calificación ponderada para cada variable y después sumar esto es igual al total ponderado de la organización total.
5.- El total ponderado puede ser de un mínimo como 1.0 a un máximo de 4.0 siendo una calificación promedio de 2.5.
un promedio ponderado de 4.0= responde de manera excelente a las oportunidades y amenazas que existen.
Un promedio ponderado de 1.0= No esta aprovechando las oportunidades y se esta dejando ser atacada por las amenazas externas.

ETAPA II:

Para esto es necesario apoyarnos de una herramienta como la Matriz de Evaluación de Factores Externos. (MEFE)
PROCEDIMIENTO:
1.-Realizar una lista de factores externos e internos, identificar las oportunidades y después las amenazas siendo lo mas especifico posible haciendo uso de porcentajes, razones y cifras comparativas.
2.- A cada uno de los factores se les asignara un peso entre 0.0(no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso que se le de a cado factor es por la importancia que tiene para llevarnos al éxito deseado.
3.-Asignar una calificación de 1 a 4 donde indique
4= respuesta superior
3=respuesta superior a la media
2= respuesta media
1= respuesta mala.
Así esta calificación se refiere a la compañía y lo del paso 2 a la industria.
4.- Multipliquemos el peso del factor por la calificación asignada, para que nos de una calificación ponderada para cada variable y después sumar esto es igual al total ponderado de la organización total.
5.- El total ponderado puede ser de un mínimo como 1.0 a un máximo de 4.0 siendo una calificación promedio de 2.5.
un promedio ponderado de 4.0= responde de manera excelente a las oportunidades y amenazas que existen.
Un promedio ponderado de 1.0= No esta aprovechando las oportunidades y se esta dejando ser atacada por las amenazas externas.


Matris de Perfil Competitivo (MPC):Este nos ayuda a ver que posicionamiento tenemos dentro del mercado mediante los siguientes pasos:
1. Selección de dos competidores.
2. Identificsar factores de éxito de la competencia.
3. Asignar un valor de 0.0 (no importante y 1.0 (absolutamente importante).
4. Asignar nuevamente una calificación del 1 a 4 a cada uno de los factores.

AUDITORIA INTERNA
Esta nos ayuda a identificar las fayas internas dentro de las aéreas de la organización.
Esta se basa En los mismos puntos que una auditoria externa ayuda de gerentes y empleados, información solo lo único que cambia son las debilidades que hay dentro de las aéreas de la organización así que ase énfasis a las operaciones administrativas, marketing, finanzas, contabilidad, producción, investigación y desarrollo, etc. y ver cuales son sus debilidades en base a una serie de encuestas y preguntas para cada área en donde solo se contesta si o no.

Matriz de evaluación de Factores Internos. (MEFI)
esta nos ayudara a identificar las debilidades y fortalezas de cada área de la organización.
El procedimiento es similar al de MEFE ya que son los mismos paso lo único que cambia dentro de estos es el factor externo por el interno.

Posterior mente utilizamos la Matriz FADO :
Esta matriz nos ayudara en la identificación de debilidades y fortalezas tanto internas como externas para saber cuales son nuestras fayas y hacer uso de nuestras habilidades y fortalezas.

LA Matriz de Posicionamiento (PEYEA):
En base a esta herramienta se trabaja de una manera un poco diferente ya que se utiliza un plano cartesiano con cuatro segmentos diferentes para saber que estrategia vamos a aplicar mediante al cuadrante que estemos localizados. si se utilizara una estrategia Conservadora, Agresiva, defensiva o Competitiva. en cada una de las esquinas contiene unas iniciales las cuales indican:
INTERNAS : FF= fuerza financiera, VC= ventajas competitivas.
EXTERNAS: EA=Estabilidad del ambiente, FI= fuerza industrial.
Depende del tipo de organización que se represente en esta.

Matriz del Boston Consulting Group (BCG):
clasifica a las empresas en una participación de mercado y la taza del crecimiento de la industria categorizándola si es baja o alta.Esta se divide en 4 cuadrantes en donde esta :
LAESTRELLA: Es cuando el negocio esta muy bien en posición de mercado.
LA VACA DEL DINERO: Es una forma de ver como estamos en cuanto a nuestras finanzas y si tenemos rentabilidad o no.
LA INTERROGATIVAS: Esta división nos muestra los problemas que puede tener nuestra organización y poderlos convertiros para bien y cambiarlos por una estrella.
LOS PERROS: ete nos permite ver si la empresa tiene una escala de de nulo crecimiento en el mercado, debido a una posición débil, interna y externa y es mejor liquidarlos.

MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (IE):
Esta matriz es parecida a la matriz BCG ya que los dos requieren de un diagrama esquemático y a estas dos matrices se les conoce como matrices de cartera, el tamaño de cada uno de los círculos representa el porcentaje de ventas que corresponde a cada división y las tajadas (franjas) representan el margen de utilidad que corresponde a cada una de las divisiones. Esta matriz requiere mas información para las implicaciones estratégicas, ya que este análisis de antes y después representara las repercusiones que se esperan en base a la elección de la estrategia que se efectué en la división de la organización.

GRAN ESTRATEGIA:
Esta matriz esta reprecentada por dos ejes:
X: Posicion en el mercado de cada cuadrante
Y: Reprecenta el crecimiento en el mercado.
Para cada uno de los cuadrantes se le aplica una estrategia diferente:
1er cuadrante: Utiliza las estrategias de penetración y desarrollo en el producto y en el mercado.
2do Cuadrante :Utilizamos estrategias intensivas ya que son para empresas que ban demasiado rápido en su crecimiento.
3er cuadrante: Utilizamos las estrategias de liquidación o desinversión ya que no generan una utilidad y solo generan mas gastos.
4to Cuadrante: Utilizamos la estrategia de diversificación ya que tienen un constante cambio de efectivo .
Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica:
Esta nos ayuda a tener una comparación de ambas estrategias y elegir la mejor.
En esta se aplican una serie de evaluación de las estrategias para ver si nos sirven o nos funcionar tan en un futuro, ya que consiste en proponer dos estrategias y haya pasando la valoración se escoge solo una de estas, se les asigna también un peso y una calificación para cada area de la organización.
Esta matriz esta reprecentada por dos ejes:
X: Posicion en el mercado de cada cuadrante
Y: Reprecenta el crecimiento en el mercado.
Para cada uno de los cuadrantes se le aplica una estrategia diferente:
1er cuadrante: Utiliza las estrategias de penetración y desarrollo en el producto y en el mercado.
2do Cuadrante :Utilizamos estrategias intensivas ya que son para empresas que ban demasiado rápido en su crecimiento.
3er cuadrante: Utilizamos las estrategias de liquidación o desinversión ya que no generan una utilidad y solo generan mas gastos.
4to Cuadrante: Utilizamos la estrategia de diversificación ya que tienen un constante cambio de efectivo .
Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica:
Esta nos ayuda a tener una comparación de ambas estrategias y elegir la mejor.
En esta se aplican una serie de evaluación de las estrategias para ver si nos sirven o nos funcionar tan en un futuro, ya que consiste en proponer dos estrategias y haya pasando la valoración se escoge solo una de estas, se les asigna también un peso y una calificación para cada area de la organización.

Matriz de Valorización de la evaluación de Estrategias:
Esta basada en una serie de preguntas que se realizan en base a los objetivos de cada una de las estrategias utilizadas para el cambio interno o externo de estay ver si se cumple el seguimiento de esta, analizando los costos y beneficios que se informan para ver si se cumplió con las metas.

CLASE DE ESTRATEGIAS

•Emergentes ( o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo.

•Intentadas ( o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.

PLANES, PROGRAMAS Y,PRESUPUESTO Y PRONOSTICOS

PLANES:Se trata de un modelo sistemático que se elabora antes d

e realizar una acción , con el objetivo de dirigir y encaminar a una empresa.

DENTRO DE ESTE EXISTEN TRES TIPOS DE PLANES:

*ESTRATEGICO.

*TACTICOS O FUNCIONALES.

*OPERATIVOS.

LOS PLANES ESTRATEGICOS: Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

LOS PLANES TACTICOS O FUNCIONALES: Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

LOS PLANES OPERATIVOS: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

PROGRAMA:
Un programa es una serie de instrucciones que indican cuáles son las tareas que se tienen que realizar para lograr un fin específico. Debe tener una estructura y organización determinadas, y quien lo ejecuta tiene que seguir una secuencia de acciones para que el resultado sea el deseado.Son los que nos dicen como las personas van a desarrollar sus actividades.

estos se integran:

*tacticos

*Presupuesto

*Operativos

Cada uno de estos programas se ban integrando ya que los tacticos son los que nos ayudan a tener un mejor orden y control de las areas de la empresa, los presupuestos es el capital que vamos a gastar pero ya de una forma planeada y los operaticvios son los que se aplican en el area de actividad o produccion.

*PRONOSTICO: Es un conocimiento anticipado de las actividades y operaciones que se realizaran en un futuro a travez de ciertos indicadores o planes.

REDACCION DEL PLAN ESTRATEGICO:

Acontinuacion se desglozaran los 9 pasos del plan estrategico:

1. PRESENTACION: Esta es realizada por altos directivos de la empresa, esta tiene brebes antecedentes de la misma.




2. INTODUCCION: Se desarrolla de una manera pequeña el contenido de nuestro plan estratégico.




3. MISION Y VISION:Reconocer si alguna de ambas es vibrante entusiasta y que tenga una identidad de si misma




4. ANALISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN: Es para saber con que tipo de equipo contamos dentro de la empresa y ver si es necesario adquirir nuevos productos e innovar (identificar debilidades y fortalezas).




5. ANALISIS FADO:Identificación de fortalezas y debilidades al igual que oportunidades y amenazas.




6. REVALORIZACION DE LA MISION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA: Es necesario que la empresa dentro de su misión tenga una identidad, razón de ser y que sea vibrante, los objetivos deben ser medibles.




7. FORMULACION DE ESTRATEGIA: Proponer la estrategia adecuada para llevar acabo en la empresa deacurdo al diagnostico.




8. IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA: Saver que es lo que se necesitara para que se lleve acavo la estrategia.




9. EVALUACION DE RESULTADOS: es una serie de preguntas en base a la mision, metas y objetivos planteados. ver si se cumplieron o no.
   
   
   LO QUE APRENDI:

Aendí que las estrategias son muy importantes para llevarnos por un buen rumbo o hacia nuestras metas y objetivos, y que si una estrategia depende de mucha investigación para conocer la empresa que vas a querer llevar al triunfo. También se que existen distintos tipos de estrategia, las cuales nos ayudan a tener un mejor caminos y mas fácil hacia nuestras metas. el plan estratégico te facilita la toma de decisión de una empresa ya que este desde su primer paso es introducirte a que conozcas la empresa y te v llevando de la mano.

TIPOS DE ESTRATEGIAS!!

Estrategias de Integración
Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración:
• Integración Vertical hacia adelante.
• Integración Vertical hacia Atrás.
• Integración horizontal.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se integra hacia adelante.

Ejemplos de la integración hacia adelante.
Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.

La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:

Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.

Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria a la baja.

La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.

Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.

Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.

Estrategias Intensivas
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
• Penetración en el mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.

Penetración en el Mercado.

La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado es aplicable cuando:

Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto o servicio concretos.

Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.

Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.

Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para comercialización en dólares ha sido históricamente alta.

Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

Ejemplos de Penetración del Mercado.

Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participación en el mercado.

Desarrollo del Mercado.

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:

Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.

Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.

Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para administrar las operaciones expandidas.

Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.

Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a gran velocidad.

Ejemplos de Desarrollo de Mercado.

Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra óptica en Europa.

Desarrollo del Producto.

La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:

Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la organización.

Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y desarrollo.

Ejemplos de Desarrollo del Producto.
Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas.

Estrategias de Diversificación
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.
• Diversificación Concéntrica.
• Diversificación Horizontal.
• Diversificación Conglomerada.

Diversificación Concéntrica.

La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:

Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.

Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los productos presentes.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos.

Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.

Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto.

Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.

Ejemplos de Diversificación Concéntrica.

El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos.

Diversificación Horizontal.

La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organización subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la industria.

Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.

Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas en comparación con los productos presentes de la organización.

Ejemplos de la Diversificación Horizontal.

Motorola ingresó al mercado de los teléfonos inalámbricos.


Diversificación Conglomerada.

Le estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:

Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con éxito en una industria nueva.

Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organización están saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por tradición de ha concentrado en una sola industria.

Ejemplos de Diversificación Conglomerado.

General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines.


Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar loas activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversión o la liquidación.
• Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)
• Encogimiento.
• Desinversión.
• Liquidación.




Empresa de Riesgo Compartido.

La empresa de RIESGO COMPARTIDO se da cuando dos o más empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. La estrategia de riesgo compartido es aplicable cuando:

Cuando la organización de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la organización de dominio público; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, pocos propietarios; el dominio público ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio público o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinérgica, en una empresa de riesgo compartido.

Cuando la organización doméstica constituye una empresa mancomunada con una compañía extranjera; la empresa en participación puede ofrecer a la empresa doméstica la posibilidad de conseguir gerentes locales en el país extranjero, reduciendo con ello riesgos como expropiación y hostigamiento por parte de los funcionarios del país anfitrión.

Cuando las competencias distintivas de dos o más empresas se complementan especialmente bien.

Cuando algún proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

El Encogimiento.

El encogimiento ocurre cuando una organización de reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efectos de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. El Encogimiento es aplicable cuando:

Cuando, con el paso del tiempo, la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles de una industria determinada.

Cuando la organización se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.

Cuando, con el tiempo, la organización no ha podido capitalizar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organización han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas más competentes)

Cuando la organización ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganización interna importante.

Ejemplos de Encogimiento.
U.S Surgical se declara en quiebra

Desinversión.

La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. La estrategia de desinversión es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.

Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía

Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.

Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.

Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.

Cuando las leyes anti monopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

Ejemplos de Desinversión.
Ryder System, compañía arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronáutico.

Liquidación.

La estrategia de liquidación se basa en la venta en partes de los activos de una compañía por su valor tamgible. La liquidación es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra; la liquidación representa una manera ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la organización. Una compañía puede declarar primero la quiebra legal y después liquidar diversas divisiones para reunir el capital que necesita.

Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de una organización.

LAS 5 P´S DE LA ESTRATEGIA

LAS 5 P´S DE LA ESTRATEGIA

1.-LA ESTRATEGIA COMO PLAN:
La estrategia es un plan una especie de curso de acción .conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica.
En la administración: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral.
(SON CURSOS DE ACCION QUE NOS PERMITEN LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS). y estas pueden ser *generales y *especificas.
Es diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”

Existen cuatro, elementos claves de planeación estratégica que son:

Identificación del negocio.
Análisis de la situación actual.
Selección de las estrategias.
Establecimiento de controles.

2.-LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION:
Una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor.
3-LA ESTRATEGIA COMO PATRON:
La estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones.(VENTA NOCTURNA, LIVERPOOL, MIERCOLES DE PLAZA, LA COMERCIAL MEGICANA)
4.-LA ESTRATEGIA COMO POSICION:
La estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización. (MEDIO PARA PUBLICAR A LA EMPRESA EN UN AMBITO COMPETITTIVO)
5.-LA ESTRATEGIA COMO PRESPECTIVA:
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
(ES UN CONCEPTO QUE IDENTIFICA A LA EMPRESA “soy totalmente palacio” Refiriéndose a la empresa “PALACIO DE HIERRO”.)

3.1COMPETENCIAS!!!

¿QUÉ ES COMPETENCIA?

Es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización.

Las competencias distintivas y centrales son dos tipos de competencias muy importantes para una organización las cuales se explicaran continuación:

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA DISTINTIVA?
Una competencia distintiva es aquella actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la organización.

Es conocida también como:
Competencia básica, competencia esencial, o competencia clave o también "Giro del negocio".

Las competencias distintivas se determinan mediante análisis de la cadena de valor, que permiten conocer que actividades son necesarias para satisfacer a los clientes, sus costos y sus rendimientos correspondientes.

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA CENTRAL?

La competencia central es la habilidad de integrar todos los conocimientos para dar solución a un problema; es como la labor de equipo, pero dentro de una sola persona.

Una adecuada gestión de las competencias centrales:
1.-Identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa y bench mark.
2.-Decidir que competencias centrales deben adquirirse para mercados actuales o futuros.
3.-Establecer cuáles competencias centrales deben desarrollarse en el largo plazo y por quién.
4.-Difundir su aplicación a través de diversos negocios y dentro de nuevos mercados, lo que requerirá de propagar esa competencia entre las empresas del grupo y
5.-Defender y proteger las competencias centrales.
Las competencias centrales pueden estar fortalecidas por el capital humano de la organización.

Es nesesario tener conocimientos de la empresa para poder ser mejores.
Para las organizaciones crear estos tipos de conocimientos les reditúa una serie de beneficios relacionados con:

1.-La innovación
2.-La mayor satisfacción de clientes
3.-Reducción de costos
4.-El fortalecimiento competitivo de la organización en su sector de mercado
5.-Incremento de las cifras de ingresos

III.- ESTRATEGIAS

¿QUÉ ES ESTRATEGIA Y DE DONDE PROVIENE?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

PROVIENE:
Del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.

DENTRO DE LAS ESTRATEGIAS EXISTEN DISTINTOS TIPOS DE ESTA COMO POR EJEMPLO:

Estrategia empresaria: se refiere al camino a seguir por una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
Estrategia de marketing: es un parte del marketing para planear, determinar y coordinar las actividades operativas
Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.
Estrategia evolutiva: métodos computacionales que trabajan con una población de individuos que pertenecen al dominio de los números reales.

El concepto de estrategia es usado frecuentemente o normalmente en tres formas.

1.-Primero, para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin, es por lo tanto, un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo.
2.-Segundo, es utilizado para designar la manera en la cual una persona actúa en un cierto juego de acuerdo a lo que ella piensa, cuál será la acción de los demás y lo que considera que los demás piensan que sería su acción; ésta es la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros.
3.-Tercer, se utiliza para designar los procedimientos usados en una situación de confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar el combate; es una cuestión, entonces, de los medios destinados a obtener una victoria.

¿COMO ESTABLECER UNA ESTRATEGIA?

PRIMER PASO:
Estrategia corporativa
En este paso hay que buscar respuesta a la siguiente cuestión:
¿En qué tipo de actividades quiere estar presente la empresa? Por tanto, habría que elegir un conjunto de productos y servicios con los que la empresa quiera competir, es decir, aquellos en los que se estima fuerte y considera que existe mercado.

SEGUNDO PASOU

Estrategias competitivas
La pregunta que hay que plantearse sería:
¿Cuál es la forma de competir con éxito en las actividades seleccionadas? Cabría elegir entre: competir en costes y precios, competir en diferenciación (en algo que los demás no tienen) o especializarse en un segmento.

TERCER PASO

Estrategia de marketing
¿Cómo satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes? En esta cuestión habría que establecer cuál va a ser la “esencia” de nuestros productos, a qué grupo de clientes nos dirigiremos y con qué formas de comunicación y distribución.

UNIDAD III. ESTRATEGIAS

Bueno para arrancar con nuestra tercera unidad el profesor al grupo D-130 nos impartió la olimpiada estratégica en donde el objetivo era que por parte de ambos equipos buscaran una estrategia para llegar al objetivo que era GANAR lo cual fue mediante 6 actividades:

·LOS AROS : esta primera etapa consistía en pasar rápidamente los aros sin pisar a ninguno de ellos, llegando a una marca en donde colocabas una pelota entre tus piernas y al momento de llegar nuevamente a los aros tenias que saltarlos sin pisarlos y si n que se te callera la pelota para que así pudiera pasar el siguiente.

· LOS DADOS: Esta segunda fase consistía en lanzar el dado y de acuerdo al numero k te salía tenias que hacer una actividad las cuales estaban anotadas en una hoja.

· LAS CARRETILLAS: Esta tercera fase consistía en que cada equipo estuviera conformado por parejas para ponerse de carretillas en donde tenias que llegar a una marca y estando en ella tenias que meter los pies en de dos paliacates amarrados en donde tenias que caminar con tu pareja hasta llegar con tu equipo nuevamente y así pudiera seguir el otro.

· LOS COSTALES: Dentro de esta cuarta fase consistía en saltar hasta llegar a la marca indicada y regresar pero no podías caerte por que si no estabas descalificado.

· PELOTAS CON MANTAS: Esta quinta fase consistía en que cuatro integrante de cada equipo tenia que agarrar la manta por una orilla la pelota se ponía e la parte central de la menta y se tenia que tratar de encestar en una caja la mayor cantidad de veces posibles.

· PELOTAS Y CUCHARAS: ESTA SEXTA Y ULTIMA FASE CONSISTIA ENQUE Cada integrante tenia que pasar con una cuchara en la cual debería poner una pelotita caminar hacia una marca que estaba destinada y tratar de lanzarla y cacharla con una sola mano.

Dentro de esta actividad que realizamos por medio del profesor aprendí que debemos de saber tomar una buena decisión dentro de cada una de nuestras actividades en nuestra vida diaria ya que necesitamos de estrategias para así poder alcanzar nuestras metas y objetivos; fue muy divertida esta competencia ya que cada equipo quería ganar y alcanzar la meta fijada, y nos ayudo a unirnos mas y ver nuestras cualidades que tenemos para algunas de las actividades.